如同標題所說:「了解OKR的運作,用於管理我的個人目標。」是我看這本書的初衷,尤其是書封的一句話「做最重要的事」吸引了我,因此,在翻開這本書之前,我抱有很高的期待,但說實話,看完整本,卻不建議每個人都要讀這本書。
我認為這本書適合想了解OKR怎麼來、OKR發展歷程以及OKR原理的人來讀,如果你期望從這本書得到任何實際的操作辦法,最終是會失望的。
《OKR做最重要的事》主要的內容用於解釋OKR的概念,以及有哪些公司用得不錯的採訪心得,最後提到搭配OKR的績效管理模式CFR,建議用其取代KPI,才能真正發揮OKR的功效,簡之,整體有點像是推廣文章──我覺得這個管理法很不錯,它是什麼原理,有好幾個頂尖公司都在用,你要不要試試?
不過,作者John Doerr其實有在內容裡藏著一些警語,只是很少被人提到。個人的想法是,若你是公司領導階層,想引用OKR,最好把網路上那些「不要這麼用OKR」的相關文章都看一遍,再請一個OKR顧問來審核會比較好。
但OKR確實有其優勢,不僅僅比KPI來得人性化,也符合現代企業需要組織扁平化、不斷創新的需求。可作者認為,達成這一切的前提是,領導人本身深切理解OKR的意義,並以身作則,公開透明,容許員工的所有質疑。
下面的內容,我會先簡略解釋「OKR是什麼」、「運作模式」和「與OKR協作的績效管理系統CFR」,最後則有「設定個人的OKR」與「培養運動習慣的OKR實例」。
>>John Doerr有一場關於OKR的TED演講,有興趣可以看看:https://pse.is/4hzb35(這裡提醒一下,TED的字幕可以選繁體中文)
本文目錄
OKR是什麼?
O是Object,指「目標」,而KR就是「Key Results」,也就是關鍵結果。換句話說,「目標」是你想做的事,「關鍵結果」則是界定你如何達成這個目標的標準。
O | Object | 想達成的事 | 重要+具體+行動導向(最好有激勵效果) |
KR | Key Results | 界定如何達成這個目標的標準 | 可測量+可驗證(有數字+有時限) |
實際應用如下:
O | 透過每月 5,000 次下載,使應用APP達到有意義的規模 |
KR | 每月透過SEO獲得 10 萬次網站訪問 |
KR | 改進漏斗,根據所有網站流量實現每月5,000 次下載 |
KR | 擴展產品和流程以支持每月 5,000 個下載 |
KR | Net Promoter® Score(客戶推薦數值)平均 90 以上 |
在「目標」方面,要避免模糊不清且毫無意義的目標設計,因此,Google團隊在設定一項目標時,會花費大量時間激辯,任何員工都可以質疑高層主管或領導人,而他們確立好目標後,則會一起討論如何達成這幾個關鍵結果,會後,所有員工根據這個關鍵結果,由主管與員工一對一討論,讓員工想出個人的工作目標要如何配合公司的最終目標。
至於「關鍵結果」,最好以3到5項為原則,太多就會分散注意力,不僅僅是高層主管們,每個主管乃至工讀生都應該只有3到5項關鍵結果,而且,當你達成所有關鍵結果,同時也必須達成目標。此外,每項關鍵結果都必須具有挑戰性,如果你很肯定可以達成某項關鍵結果,表示標準可能太寬鬆。
此外,領導階層也必須設定自己的目標,公開透明,以身作則,不能只在口頭上宣誓,並且向所有員工說明清楚「為什麼」以及「要做什麼」。簡單的說,溝通過程是雙向的,並不是只在季度全體會議上宣布最高層級的OKR。
葛洛夫博士的OKR要訣
OKR管理法的發明者安迪‧葛洛夫(Andy Grove),用這套系統管理了20世紀的英特爾,他的原則與要訣如下:
少就是多 | 每個週期精心擬定3至5套OKR,選定最重要的工作。 |
由下而上設定目標 | 員工擬定的OKR應該要有一半屬於個人,方能提升員工的參與度。 |
不強制規定 | 即便公司目標不容爭論,但員工的關鍵結果要保有商議空間,方能達成集體共識,把達成目標的可能性放至最大。 |
保持彈性 | 如果大環境改變,導致目標不切實際或失去意義,可以修改或刪除關鍵結果。 |
敢於失敗 | 目標應該要能考驗個人能力,追求進步,讓人在興奮之餘略有不安。 |
把它當工具,而非武器 | 不要讓OKR與獎金掛鉤,這是為了鼓勵員工承擔風險,防止他們不思進取。 |
要有耐心,也要堅定 | 團隊可能需要4到5季的週期才能充分掌握這套系統,而要建立成熟的目標管理機制則需要更多時間。每個流程都需要反覆試驗,從錯誤中學習。 |
書中提到,葛洛夫雖然脾氣火爆,卻樂於接受所有好點子,他曾對《紐約時報》表示,英特爾的主管進入會議室前都會放下職等階層的觀念。並且,他堅信每項重大決定都應該先經過自由討論的階段,而過程本來就該遵循平等原則。
OKR的總結工作
☑評分
為OKR評分,是標記已完成的工作,同時思考下次該怎麼改變做法。一般的做法是每項關鍵結果的達成率以0-1.0的數值為範圍來評分(也可以用百分比),並且算出各項關鍵結果完成比例的平均值:
- 0.7 – 1.0 = 綠燈 (表示已達成)
- 0.4 – 0.6 = 黃燈 (有進展,但尚未達成)
- 0.0 – 0.3 = 紅燈 (未能取得真正的進展)
最後的分數取決於當初設下的目標有多難。作者認為,目標要設多難並沒有標準答案,但至少要能溫和考驗員工能力。Google甚至容許目標達成率可以在六成左右,也就是四成的失敗機率,可他也請你注意,目標無論過低過高都會有其風險。
☑自我評價
這是由設定者本身寫下的主觀判斷。有時,即便表面上評分不佳,背後卻可能藏有可敬的努力;即使評分亮眼,但或許是人為誇大的結果,對此,書中提出了一個例子:
團隊目標是「爭取新顧客」,你個人的關鍵結果是「打50通推銷電話」,結果你只打了35通,達成率70%,這樣算成功還是失敗?如果其中的十幾通電話各講了好幾個小時,並為你爭取8名新顧客,是不是該給自己1.0的滿分?反之,你匆匆完成50通電話,最後只簽到1名新顧客,又該給自己評多少分?
在這個例子裡,甚至還牽涉了關鍵結果的設定問題:是不是應該以新增顧客為優先考量,而非計較打了幾通電話?因此,別忘了關鍵結果的設定,要在追求產量之餘確保品質。
☑反省
要讓OKR獲得滿足的關鍵是設定進取的目標,並達成其中大部分,然後暫停以反省這段時間的工作,最後再次投入循環。你可以在總結OKR週期時,思考以下問題:
- 是否達成全部目標,如果是,有哪些因素貢獻良多?
- 如果不是,我遇到了什麼障礙?
- 如果重設一項可以完全達成的目標,該如何修改?
- 我學到了哪些教訓,可以做為借鏡,改變下一個OKR週期的做法?
>>個人認為,OKR的核心精神在於找到目前最重要的事,然後專注執行,並讓最沉默寡言的員工也能表達意見,就不會變成「會吵的孩子才有糖吃」,但也要注意,目標並非是「複製」上級的關鍵結果,而是「連結」。我看到一篇文章寫得很好,推薦給你:明明導入OKR,為何卻像KPI?組織、部門目標的關聯,不是「拆解」而是「連結」。
與OKR相輔相成的CFR
CFR是三個關鍵字的縮寫──Conversations、Feedback、Recognition。這是一種新的人力資源模式,作者認為,在使用OKR的公司應該運用CFR作持續性的績效管理,而非運用KPI,他還舉了Adobe當例子,他們在正式進入雲端前,先揚棄了KPI,擁抱CFR。
以下用表格說明這三個關鍵字在系統中起的作用:
對話 | 管理者與員工之間真實,有組織的交流,以提升績效為目的。 |
回饋 | 同儕之間雙向或網絡化的溝通,以評估進度和促進進步為目的。 |
讚揚 | 對值得表揚的同事,所提供大大小小的貢獻表達謝意。 |
在Google,OKR只占員工績效評等的三分之一,他們覺得更重要的是,跨職能團隊的意見回饋,畢竟,如果外部環境出問題或客戶離職導致重建關係,全部相關因素都該考慮進去。因此Google將原始目標分數與薪酬決定分開,每個週期結束後,從系統中清除OKR的數字。
對話(Conversations)
強調主管必須花時間進行與員工一對一的會面,這種會面有固定的頻率,每週一次或每季一次皆可,因此,主管不再是工頭的角色,而演變成教練和導師。比起負面批評,會關注在如何幫助員工達成關鍵結果,著眼於助人改善未來的表現。
回饋(Feedback)
員工可以定期從主管那裡得到回饋,自己也可以回饋給主管,至於同儕間的回饋,可以是匿名也可以公開,更可以介於兩者之間。如今,跨職能、跨部門的合作越來越多,這樣的回饋能改善各部門畫地自限、各自為政的情況。
讚揚(Recognition)
作者認為,OKR因為公開透明,可以讓同事之間自然慶祝工作上的大小勝利,所有成就都值得應有的注意。這一部分在書中有建議的5個方法:
- 以某種方式鼓勵同儕之間的讚揚:促進感恩文化的形成。
- 確立明確的標準:以「本月工作成就」取代「本月最佳員工」。
- 分享傑出表現的故事:在公司的電子報或部落格露出,提供工作成就背後的故事。
- 使員工可以經常得到讚揚:工作上的小成就也應該讚揚。
- 將讚揚與公司的目標與策略掛鉤:及時表揚可以支持組織重視的任何優先要務。
新創公司Zume Pizza的失敗,我認為…
OKR最成功的例子來自Google,作者就在這本書裡用大量的篇幅講述Google,有點像在看Google的成長史,因此,作者為了平衡,提到了新創公司Zume Pizza是如何運用OKR和CFR從草創時期成長,糗的是,這家公司已經收掉外送比薩的業務,裁員50%左右。
在故事中,Zume成功運用OKR和CFR獲得融資,但在科技新報的報導中有兩個問題顯現,第一,他們的比薩不好吃;第二,他們沒有真的用烤箱專車送貨,只是普通的外送車(該公司標榜邊烤邊送)。
文中提到:
2016年第三季,亞歷克斯和我寫下公司最高層級的OKR,各部門主管則採用其中幾項關鍵結果,作為他們的目標。我們只是將OKR布達,而且第四季的公司目標,仍是我們兩人決定的。但是,我們的團隊積極參與,共同決定公司層級的關鍵結果。
P236
因為是領導者的主觀講述,不清楚他們平常是如何溝通的,但在OKR制度中,雙向溝通非常重要,作者在前文提到「創新往往原自組織的邊陲」、「健康的組織鼓勵,某些目標將由下而上傳達」等等,雖然他們覺得團隊很積極參與公司的目標。
另外,有個地方有些弔詭,他們的公司第一個目標是讓顧客滿意、第二個則是與健康美味的食物有關,結果共同創辦人說下面這段話:
我們的使命影響非常多決定。在比薩裡多加一點鹽,或是在醬汁裡多加一點糖,而不是努力找來最新鮮的番茄,簡直太容易了。這種危險的小妥協,可能在組織裡暗中發生,損害企業的品格。
P245
我不太懂,讓顧客滿意不是最重要的嗎?他們的基層員工沒反應過比薩不好吃,溝通上是不是出了什麼問題?而且,到底是企業的品格重要,還是顧客的滿意度重要?美味跟健康的比重是什麼?
不過,Zume已經轉型成 B to B 企業了,專注在食品貨車的技術和外送流程服務,這可能更適合他們。
>>科技新報的相關報導:估價 40 億美元的機器人披薩車,為何一夜之間沒戲唱了?、Meet創業小聚相關報導:幽靈廚房不夯了嗎?機器人披薩外送服務Zume裁員50%,發生什麼事?
如何設定個人的OKR?
根據葛洛夫博士的原則,每個週期最好只有3到5組OKR,且剛開始使用OKR的組織應該先從一季或一個月開始,而在開始之前,OKR的原則是要先問自己為什麼要做這件事,你才能想出搭配的關鍵結果。
區分應該要做的和真正想做的
我很喜歡《聚焦一件事》的核心精神──找出對你來說,最重要的一件事,但實際上,生活中有大大小小的事要做,有些是興趣、有些是責任,而有些連你自己可能都搞不清楚這事從哪冒出來的。
為了讓自己更清楚有什麼事要做,可以利用《子彈思考整理術》的「心理盤點清單」,把一張A4紙分成三欄,分別寫下「正在做」、「想要做」和「應該做」的所有事,審視每件事,並問自己以下兩個問題:
- 這件事對我和我所愛的人重要嗎?
- 這項任務非做不可嗎?(如房租、工作等)
如果清單裡面有任何一項任務無法回答,那就問自己:「如果一直沒有完成這項任務,會有什麼後果?」《子彈思考整理術》作者提醒,如果有任何一項任務無法通過測驗,就是會讓你分心的任務,建議刪除,到最後,清單上就會只剩應該做與真正想做的事情,而真正想做的事情,就是你的目標。
培養運動習慣的OKR實例
其實,我在培養一年多的運動習慣以前,還不知道OKR目標管理法,但我做了類似的事情,就是為了達成目標列出該做的事情,並有數據可以衡量和追蹤。
比如,我想要變瘦,但做這件事的目的是為了健康,而非為了變美,體脂肪就變成比體重更重要的基準。而我原本就不太喜歡動,能不動就不動,所以標準就不能訂太高,免得中途放棄。
我給自己設一季的健康OKR如下:
O | 三個月後,體脂肪下降2% |
KR | 用天然健康代糖代替砂糖,自己泡茶和咖啡 |
KR | 每天攝取TDEE減去每日基礎熱量的熱量範圍,約1300卡,最少吃到1200卡 |
KR | 每天做10分鐘能消耗熱量的運動 |
KR | 只能偶爾吃零食和麵包 |
上面的關鍵結果是我為自己而設的,因為每天都做菜,只要記得找到一款好用的APP算熱量就行,因此,我把重點放在每天記得做一點運動和使用天然代糖。對我來說,只要每天都有做10分鐘就算達標,減輕自己的壓力。
不過,實行一個月,我發現為了方便,很容易就會吃到給小孩準備的麵包,而且週末跟著小孩出去玩,就不會煮到飯。因此,一個月後就修改KR:
O | 兩個月後,體脂肪下降2% |
KR | 用天然健康代糖代替砂糖,自己泡茶和咖啡 |
KR | 週一到週五三餐吃1200-1300卡之間,週末放假 |
KR | 週一到週五做15分鐘能消耗熱量的運動,週末隨意 |
KR | 準備地瓜、烤燕麥和減糖蔓越莓乾當做零食,每天早上用電鍋蒸水煮蛋當早餐 |
KR | 每天喝水起碼3000公升 |
一口氣烤好幾條地瓜冰起來、一整盤烤燕麥和買一包減糖蔓越莓乾是我對於亂吃麵包的因應之道,並且每天早上弄兩顆水煮蛋,用電鍋可以省時間。另外,我發現自己已經養成10分鐘的運動習慣,就提高了時間,但內容還是以輕鬆的為準。
三個月後,成功達成我的目標。
後來,我很喜歡一個ytr說的,運動和適當節食是一種生活方式,最重要的不是減多少公斤,然後成功,下次胖回去又要減,而是想辦法維持一年以上,讓這些變成習慣。所以,我最終決定讓這個目標更貼近我的意願:
O | 到明年5月,讓健康飲食和適當運動融入我的生活 |
KR | 平日以高纖維、高蛋白的減醣食材為主,增加飽足感,但週末和聚餐隨意 |
KR | 喝水3000公升以上 |
KR | 週一到週五每天做15-20分的居家訓練,週末看心情 |
KR | 自己泡茶和咖啡,其他情況則盡量買無糖飲料或喝水(週末可破戒) |
最後補充一點,因為我是真的很懶的人,為了對付自己,我僅加強運動的強度,沒有增加多少時間,這是為了確保可以持續進行,目前已經維持快一年半。另外,Whatmatters.com是作者用來推廣OKR的網站,裡面也有一些關於個人OKR的範例,可以點進去看看。