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專案管理學會( PMI )前董事會主席教你策劃專案《專案管理革命》

專案管理

什麼是專案管理?專案管理實際上要做什麼?又有什麼需要注意的地方?

雖然「專案經理」這個職位大多需要「做中學」,累積夠多的實務經歷才能上手,但最好還是搞懂專案管理的架構、邏輯和原則。以前待出版社做書,每本書都是一個專案,還需要外部團隊(設計、寫手、經銷商)的支援,現在想來,如果當初能早點學專案管理,雞毛也不會掉滿地。

在這篇文章裡,我將會以專案管理學會( PMI )前董事會主席 Antonio Nieto-Rodriguez 所撰寫的《專案管理革命》為主,並以圖解、表格的方式來說明專案管理的定義、發展、流程和原則。

什麼是專案管理(Project management)?

專案管理

定義

在《專案管理:玩一場從不確定到確定的遊戲》中提到,所謂的「專案」就是具備一個階段性確定的目標,同時又面對著不確定的執行過程,而《專案管理革命》則認為一個「專案」會有下列特性:

  • 時效性:有限定時間,不會做個沒完。
  • 目標(獨特性):根據某個目標(解決問題/創造)而訂定計畫,非例行性事務。
  • 成果品質:在時效內達成某個衡量標準
  • 資源限制有時間、金錢和人力上的限制。

按照國際專案管理協會( PMI )的定義,專案是暫時性的行為,目的是為了完成一項獨一無二的產品、服務或是結果。若是組織內的「專案」,則通常會牽涉不同部門的合作。

歷史發展

現在使用的「專案管理」( Project management )這個名詞主要是在 20 世紀下半葉出現的,在此之前,專案是臨時的管理,大多使用非制式的方法與工具。可二戰後,重建專案的數量與規模激增,需要組織投入大量資源,才能在既定的截止期限內達成目標。

因此,美國海軍與博思艾倫諮詢公司( Booz Allen Hamilton )等幾間管理顧問公司是現代專案管理發展最早的貢獻者,在這之後,「專案管理」開始被視為有別於工程或建築的學科。

早年的專案管理主要聚焦在預估及規劃(時程表)的準確度,最重要的進步是公式的發展,如以下兩項:

  • 計畫評核術( Program Evaluation and Review Technique,一般簡稱 PERT ):由博思艾倫諮詢公司開發,用於事前估算專案需要花費的時間。
  • 要徑法( Critical Path Method,簡稱 CPM ):由杜邦公司( DuPont )和雷明頓蘭德公司( Remington Rand )共同開發。

此外,亨利‧甘特( Henry Gantt,1861~1919 )被視為現代專案管理的開創者,他發展出「甘特圖」( Gantt Chart ),將專案重要步驟的進度時間以視覺化圖表呈現。1930年代最著名的基礎建設專案就使用甘特圖,例如胡佛水壩工程、曼哈頓計畫。

專案管理要管什麼?

根據國際專案管理協會( PMI )所頒布的「專案管理知識體系指南( PMBOK )第七版」中,分為 8 個專案績效領域,分別是:

利害關係人他們是否有足夠的資訊?他們的影響力和滿意度如何?他們是合作,還是不合作?
團隊成員們是否清楚願景與目標?角色和職責是否定位清楚?成員間是合作還是各自為政?
開發手法與生命週期用敏捷、瀑布還是混合式開發?生命週期要分為幾個階段來管理(可參考之前的 5 大流程,但並非絕對)?另,開發手法、生命週期、階段成果的交付節奏都會相互影響。
規劃事前的規劃很重要,但不能過度,而影響專案的執行。(參考下面的規劃圖介紹)
專案工作在管理上優化團隊的執行效率,使成果能符合時程與預期。
交付交付的成果是什麼?會有什麼?需要符合什麼標準?
衡量目標成果的標準如何訂定?有哪些需要考量?在每個階段結束後檢視是否需要修正。
不確定性所有不確定都伴隨著機會和風險,要最小化影響最大的風險,最大化最有利的機會。
  • 利害關係人績效領域
    • 利害關係人指的是受專案影響或自認為被影響的個人、群體或組織,相對的,他們也會對專案的決策、活動或成果造成影響。
    • 專案管理者或團隊要善用人際關係與領導技巧與利害關係人合作、引導利害關係人參與專案活動,與他們互動,以培養正面的關係與滿意度。
  • 團隊績效領域
    • 指的是團隊的表現,團隊成員負責產出專案交付標的,實現商業成果。
    • 團隊績效包含建立團隊文化與環境、調適出符合專案需要的管理與領導風格,促進成員從一群不同的個體逐步發展成一個高績效的專案團隊。
  • 開發手法與生命週期績效領域
    • 第七版中,會先從開發手法、交付節奏、專案的生命週期開始介紹,並講解彼此之間的關係。
    • 管理者須參考相關變數,選擇及調整出合適的開發手法,大致分為以下三種:
      • 產品、服務或成果變數,如:創新程度、需求確定性、變更難易度等。
      • 專案變數,如:利害關係人參與度、交付時程限制、資金可用性等。
      • 組織變數,如:組織結構、組織文化、組織能力、專案團隊規模與地點等。
  • 規劃績效領域
    • 在整個專案生命週期中,規劃的方法與內容要不斷的演變與調適。每項專案要花多少時間規劃,應視情況而定,要考量開發手法、專案交付標的、組織需求、市場條件、法律或監管限制等因素。
    • 避免因規劃花費的成本或時間大於實際效益,因此,規劃的資訊只要足以讓專案能適度向前推進就好,不需要太詳細。
  • 專案工作績效領域:這一項與執行專案工作、管理實體資源、管理變更及培養學習環境有關,包括建立最適化的專案過程與執行工作、持續評量與平衡專案團隊的專注力等任務,使專案團隊能夠交付預期的標的與成果。
  • 交付績效領域:與交付專案所需達成的範疇及品質有關,要符合需求、範疇及品質期望,同時也要考慮對於財務、技術、社會及環境產生的長期影響。
  • 衡量績效領域:評估在「交付績效領域」中所完成的工作是否滿足「規劃績效領域」中所定義的指標,並採取適當的反應措施,以保持最佳績效。
  • 不確定性績效領域:與風險及不確定性相關。不確定性同時代表著威脅與機會,專案管理者或團隊要在整個專案中主動與持續地辨識風險、規劃與執行相關策略,監視殘留風險,以避免或最小化威脅帶來的衝擊,並觸發或最大化機會帶來的影響。

但要注意的是,依照專案性質和內容的不同,每個領域的重要性和比例也會有所不同,應視其為整體的組合來運作,而非個別的領域。

>>國際專案管理協會( PMI )台灣分會已經出版「專案管理知識體系指南( PMBOK )繁中第七版」,官網上可以直接買到上述的每一個領域,在指南中都有提供相應的模型、方法和工件,內容也完全打破第六版的 10 大知識及 5 大流程等架構,改以「價值為導向」,並以專案管理標準的 12 準則為價值觀、PMBOK®的八大績效領域為行為基準,出版物共包含專案管理標準( The Standard For Project Management )及專案管理知識體系( A Guide to the Project Management body of knowledge )等兩個部分。

專案管理規劃圖:4大領域

專案管理規劃圖

有意思的是,現代運用的專案管理方法大多是工程師所開發的,一直到1987年專案管理學會( PMI )彙總所有文件和指南,發表第一份白皮書,才把所有資訊和實務標準化。

專案管理革命》提到,前六版的 PMBOK® 在內外部環境均穩定、成果可預期的情況下才適用,而現今,在生態系相互連動又快速變化的環境下,傳統方法就行不通了(所以第七版大更動),因此,他提出自創的「專案管理規劃圖」架構,意圖縮小理論與實務的差距。

跟原有的系統比起來,這套「專案管理規劃圖」會更價值取向,而非注重流程與控管;更重視執行,而非詳細的規劃,且 4 個領域的重要性與比例會隨著專案的不同而不同:

為何(Why)

從「理由與效益」、「目的與熱情」兩方面來探討,為什麼要推動這個專案:

▶ 理由與效益

Antonio 認為,比起評估一個專案完成後的效益,不如先考量成本,根據他的經驗,通常人們會誇大效益,忽略成本,可效益牽涉到太多的未知數,所以,從下列兩個問題來思考推動專案的原因,以補足效益分析的部分:

  • 我們想用這項專案解決什麼問題?
  • 我們想用這項專案掌握什麼機會?

如果你無法輕鬆且清楚的回答其中一個問題,就應該克制,先別急著推出專案,改做更多的研究,直到找到更扎實的支持理由。回答出問題後,用SMART原則來設定目標,他認為,專案管理者或發起人必須確定目標符合現實,更好的是,富有挑戰性,但依然可以達成

▶ 目的與熱情

除了理由,專案也應該連結到更高的目標,而熱情,是一種強烈的感受,若熱情能與目的相契合,能大為提高專案的成功機率。策略執行權威傑榮‧迪弗蘭德( Jeroen De Flander )則指出,熱情是啟動一切的情感連結,成功的策略家首先得觸動人心。問問自己下列兩個問題:

  • 這項專案能連結到怎樣的情感?
  • 什麼東西能夠驅動人們自願參與這項專案並做出貢獻?

定義專案的目的,是為了釐清並確認所有人有一致的目的,不該用花俏的詞彙,必須真誠、感覺有意義。除了問上面兩個問題,還可以更簡單,就是問:「為什麼要做這項專案?」通常,必須問這個問題5 到 7 次才能得出最根本的答案。

找出執行這項專案的真正理由後,接著要問「什麼時候完成?」以及「要花多少錢?」如果你沒辦法具體回答這些問題,Antonio 強烈建議你別啟動這項專案。

最後,利用說故事的方式,把你要傳達的資訊放進去,藉此促進所有利害相關人和團隊成員的情感連結,並且,營造正面的環境,在團隊中建立樂觀的精神與態度。

誰(Who)

在這個領域,探討的是專案的權責分派,通常分為「專案發起人」和「治理方法」等兩個部分:

▶ 專案發起人

根據 Antonio 的經驗,在任何專案中,尤其是策略性與跨領域的專案,發起人是最重要、影響最大的一個角色(通常為高階主管)。專案愈複雜,發起人的角色就愈重要,也要投入愈多時間。他認為,許多專案沒有挑選專門負責的發起人,是導致專案失敗最常見的錯誤之一

思考下列兩個問題:

  • 這項專案的發起人是誰?內部有高階管理人才適任嗎?
  • 發起人是否願意並能投入足夠的時間來推動專案成功?(對策略性專案而言,發起人必須視專案階段投入 20 ~ 40% 的工作時間。)

如何挑選適任的發起人?

  • 能從這項專案的結果獲得最多利益的人。
  • 掌控財務與資源預算的人。
  • 在組織中的位階夠高,能作出預算決策的人。
  • 願意且能每週至少投入一天支持專案的人。
  • 最好是了解這項專案各種技術層面的人。

發起人的職責有哪些?

  • 確保專案的策略相關性。
  • 為專案建立資金核放流程
  • 爭取利害關係人支持。
  • 有能力化解爭議並作出決策。
  • 聯絡得上,而且平易近人,可以隨時支援專案領導人。
  • 參與定期檢討會議。
  • 擔任指導委員會主席。
  • 不吝提出鼓勵與讚賞。
  • 支援結案檢討會議。
  • 為專案成敗負起最終責任。

一項專案只需要一個發起人就好,畢竟發起人要對專案負起全責,所以,應該要讓專案成為他們的優先事項。如果對發起人這個角色感興趣,可以參考《哈佛商業評論》的這篇文章《如何成為一個高效的專案發起人》。

▶ 治理方法

專案發起人與專案經理在界定專案的治理架構、決策單位和角色職責後,召集「核心團隊」和「指導委員會」:

核心團隊執行專案的所有單位(包括顧問與外包商)至少要派一個人加入,並由專案經理負責協調與督導各項任務和進度。
指導委員會越重要的專案,就越需要(至少一位)高階領導人承擔指導的責任與義務。

你可以使用「責任分派矩陣」( Responsibility Assignment Matrix ,簡稱 RAM )來反映出誰要做什麼事。這是一個簡單的工具,釐清下列四個部分,能把專案與核心團隊的重要活動與各種角色交叉比對,:

  • 誰該負責執行什麼項目?
  • 誰是項目的最終負責人
  • 必須諮詢哪些人或團體(部門、單位等)的意見?
  • 必須告知哪些人或團體(部門、單位等)?
任務項目專案管理者團隊A團隊B單位C
計畫RACI
設計ARCI
開發ARIC
測試RCIA
部署RICA
“R”代表負責執行( Responsible );”A”代表”負責人( Accountable )。
“C”代表”受諮詢( Consulted );”I”代表”被知會( Informed )。

>>專案成員通常是各部門抽調人來參與,如何溝通,讓大家願意積極參與是很重要的事。除了高階主管一定要參與指導外,最好也要讓團隊成員能夠排出時間來優先處理專案。關於這方面,在《專案管理:玩一場從不確定到確定的遊戲》的第14章「專案團隊」提出了一系列策略,你可以參考看看。

什麼(What)、如何(How)、何時(When)

這個部分的比重大約占專案管理的一半,由專案管理者直接負責,分為:

  • 硬體層面:範疇、時間、成本、品質、風險管理、採購等。
  • 軟體層面:人力資源、利害關係人、變革管理。

▶ 硬體層面

  • 範疇(scope):這是最困難的一項工作,如果模糊不清,時程與成本的預估會完全錯誤,如果在執行過程中,專案的範疇改變了,要有應對流程,書中建議用BOSCARD架構[1]來界定範疇。此外,要在專案的一開始就與重要的利害關係人、參與成員共同界定範疇,並且盡可能詳細描述,以達成共識,只要定義清楚,未來可以省下很多時間。
  • 時程:先由上而下,再由下而上。先由高層初步決定完成專案的時間點,把專案分解成各項任務之後,再由下而上規劃,評估是否可以達成。如果有困難,就要思考解決辦法,比如外包、增加人力或分階段完成。 Antonio 建議大概三到六週就設一個中間的截止日,以保持團隊的動能,但也要記得和團隊達成共識,保持溝通,公布所有的截止日。
  • 成本:和時程一樣,先由上而下估算,再由下而上加總,通常還要加上一筆應急金額(約總成本的 5 ~ 10% ),最後檢視兩者之間的落差,如果落差太大,縮減範疇或重新考量這項專案的必要性。Antonio 建議,為了降低預算超支的風險,絕對不要在專案一開始就撥出全部的預算,而是把預算分成好幾份,每季檢討執行狀態與預算花費的情形,確認符合原先規劃,再撥出下一份預算。
  • 品質:專案成功需要同時具備品質保證(quality assurance)與品質控管(quality control),前者是品質的管理流程,後者則是用來查驗專案成果的品質標準。簡單來說,就是確保專案有一套流程或方法,包含定期的品質檢查、原型打造、測試與演練等。愈快發現問題,對專案進度、預算與時程的影響愈小。
  • 風險管理:所有專案都有著不確定性。除了使用蒙地卡羅法( Monte Carlo Simulation )這種機率模擬法外,最常用的是風險矩陣[2](Risk Matrix)。召集專案的主要利害關係人,舉行腦力激盪會議,辨識可能影響、甚至導致專案中止的風險。考慮每種風險發生的機率、可能性及嚴重程度,但只要聚焦在最可能發生和影響最嚴重的風險就好。
  • 採購:專案通常涉及新穎的東西,因此,雇用外部人才的需求較高,也因為是暫時性的,這樣做比招募內部人力更省錢,若是併購案,還需要聘用顧問公司與第三方的參與。可愈是高度依賴外部資源,愈是要好好管理,除了建構採購管理流程和標準外,還需明定角色與職責,另定各種獎勵辦法,讓其在預算與時限內達成符合規定的成果。

▶ 軟體層面

  • 人力資源必須挑選具備相關技巧與經驗、又能勝任的專案經理,如果內部缺乏適當的人力資源與職能,可以透過訓練來發展,或是向外招募。通常,這類內部人才都有許多事情要忙,要適當安排他們在各項工作與專案之間的時間與心力,至少讓其為專案投入一半以上的時間。
  • 利害關係人:利害關係人是受到專案影響、參與專案或和專案成果有關的個人與團體(單位、組織等)。通常,專案的規模愈大,涉及的利害關係人愈多,可使用利害關係人分析矩陣3(Stakeholder Analysis Matrix)辨識出重要的利害關係人,並定期分析與追蹤其態度變化。
  • 變革管理:因為專案通常涉及「轉變」,專案經理必須根據利害關係人分析,決定提供哪些種類的資訊、提供給誰、要透過什麼形式4傳達資訊,以及在什麼時機點發布與傳遞資訊等,來確保利害關係人和參與者都樂意擁抱轉變

何處(Where)

  • 組織是否將該專案排在高優先順序?
  • 組織內部是否有專責的專案管理單位?
  • 專案管理單位是否過於側重行政管理工作?
  • 專案的發起人是否賦權給專案管理者?

這些問題雖然佔比不大,但也是影響專案成敗的關鍵因素,通常分為兩個層面來審視:

  • 優先順序5:排列專案處理的優先順序有助於提高專案的成功機率,促使高層管理團隊有一致的目標,並聚焦在策略性目標,消除營運團隊面對相關決策時的所有疑慮。最重要的是,協助組織建立執行心態與文化。要注意的是,推行的專案愈多,就愈難成功執行與完成。
  • 能力:組織必須把專案管理與領導視為一門專業,確保專案管理者具備領導能力,並適當了解組織的事業與營運環境,以及公司的策略、競爭情勢、產品和(或)服務、營運狀況與技術。Antonio 建議,最好在內部建立一條相關職涯的發展途徑,也要定期培訓。

結語:用「專案管理」的方法,可以管理個人嗎?

這也是我的疑問,但其實,我們生活中早已有大大小小的專案在進行,只是是否用「專案」的角度去審視罷了,比如瘦下5公斤、結婚、找工作等等,都會是一個專案。

鬼速PDCA工作術》作者富田和成在書中提到,生活上的大專案一定包含著各類的中小型專案,比如定下年收入一千萬日圓這個大專案後,就會有「磨練工作技巧」、「年度業績10萬日圓」等等的中型專案,而「磨練工作技巧」下還會有「提高提案成功機率」、「強化職場溝通能力」、「強化專業能力」等等小專案,在這之中,甚至還會有更小的「簡報」、「傾聽」等小小專案。

他建議,先從「最容易達成」、「影響最大」且「最急需解決」的專案開始做,比如他剛進公司的目標是「第一年的業績要贏過三年資歷的業務員」,拆分目標後,接下來的專案是「新開發客戶要達成兩百件」,最後,最重要的小專案則是「讓櫃台人員幫我聯繫上客戶」。

專案管理革命》作者 Antonio 也在書中強調「少即是多」,他看過太多企業因為不懂得安排專案的優先順序而失敗,若以個人來說,一個人的時間和精力等資源是有限的,更要懂得安排先後順序,把心力放在最重要的事情上。

只不過,專案是動態的,時時刻刻都有可能變化,你可以把專案的週期劃分為三到五個階段,例如評估階段、開始階段、規劃階段、執行階段、完成階段,每一個階段最後設置一道「閘門」,每階段結束時評估,是否繼續投入,還是要取消專案。

以「專案管理」來說,PDCA是很好的做法,分為四個階段:

  • Plan (計畫) :這篇文章介紹的「專案管理規劃圖」就是計劃階段,而且,不管是《鬼速PDCA工作術》,還是《專案管理革命》,都強調計劃的重要性,前者甚至認為,專案能否成功,有一半是在計劃階段決定的。
  • Do (執行):計劃再完備,沒有執行也只是空談,這階段就一定要考量先後順序,先從最容易達成且最急迫的任務開始做。
  • Check (檢視):執行後的成果如何?有其他方法可以解決嗎?這方面可以考量「 80 / 20 法則」,通常 80% 的問題來自 20% 的部分,重複執行最省力、能產出大部分成果的作法或項目,或考量自己把 80% 的時間都花在哪裡。
  • Action (行動):原始版本的 A 是「行動」,但我比較偏好《鬼速PDCA工作術》修改的 A ,「調整 ( Adjust )」,這樣改會比較清楚,這階段是根據上述的「檢視」來為專案做調整,可以分為 4 個方向:
    • 目標的調整:改變目標或延後截止日。
    • 計劃的大幅調整:重新蒐集資訊,檢討解決方案。
    • 解決方案或執行做法的調整:計劃不變,但改變任務的優先順序或調整作法。
    • 不需要調整:只要事情順利進行,繼續下去即可。

總而言之,「專案管理」是個可應用到各個層面的技能,利用個人的生活與工作來做練習是最簡單的,因為改變自己相對容易,只要「自律」和懂得「安排先後順序」就好,還不用處理各種溝通問題。

其他補充

相關專業認證

延伸閱讀

  • 專案管理:玩一場從不確定到確定的遊戲》輕鬆版本,適合新手,但需要搭配有框架的書來讀。
  • 專案管理革命》有框架、有白話、有案例,算是集結作者20幾年實務經驗所寫,我甚至覺得PMBOK第七版跟他脫離不了關係,因為整體來說有點相似度。
  • 超級專案管理》我真的覺得這本除了講超大專案,也是在談我們在執行所有專案的核心關鍵,不管有沒有在做專案管理,都推薦讀一讀。
  • 世界第一簡單專案管理》專案管理理論的漫畫版,用做一套遊戲來理解專案管理怎麼做,但依循的是PMBOK第四版的版本,舊一點,也還是可以參考。

註釋

  1. BOSCARD架構
    ① 這項專案的背景是什麼?如實描述環境、政治、商業與其他背景脈絡。
    ② 這項專案的重要目的是什麼?參考「為何」。
    ③ 列出這項專案會執行哪些解決方案、會有什麼發展,並把各階段區分成里程碑。說明將投入哪些資源,又有哪些外部夥伴(如果有的話)。
    ④ 專案會遭遇哪些重要限制?說明需要應付的重要挑戰與阻礙因素
    ⑤ 定義這項專案的理由、目的、計畫與預算時,使用哪些重要假設。如果將來假設改變了,或許可以作為重新商議專案的正當理由。
    ⑥ 列出導致專案失敗的風險可能有哪些,另外,也列出會影響時程與財務的風險(例如稅與其他交易成本)。
    ⑦ 最後,敘述這項專案將產生什麼重要成果,這些成果彼此有什麼關連,和專案目的又有什麼關連。 ↩︎
  2. 風險矩陣(Risk Matrix):
    風險矩陣(Risk Matrix) 工作區域 1
    ↩︎
  3. 利害關係人分析矩陣
    專案管理_利害關係人分析矩陣
    要根據三個層面對每一組利害關係人進行分類:
    ① 利害關係人和專案或專案成果的利害相關程度。
    ② 利害關係人對專案的影響力(正面與負面影響),這個層面通常和個人或團體在組織中的權力有關。
    ③ 使用不同的顏色分別標示各組利害關係人目前對這項專案的態度。
    ↩︎
  4. 變革管理的溝通可以採取很多種形式,例如書面文件更新、電子報、面對面會議、簡報說明、會員大會、訓練課程或專案網站等,但只要提供他們足夠的資訊了解狀況,以做出適當的決策即可,太多資訊會使得重要的資訊被淹沒。 ↩︎
  5. 「目的層級」(Hierarchy of Purpose)共分為 5 個:
    目的(purpose):所有成員都要清楚組織的願景和使命是什麼,例如AMAZON的目的是成為「地球上最以顧客為中心的公司」。
    優先要務(priorities):管理團隊應勇於冒險,高度聚焦在少數的優先要務。
    專案(projects):考量停止或放棄某些專案,讓精力與資源皆能集中。
    人員(people):把最好的人才分配給最重要的策略性專案,並免除他們的日常例行公事,專案發起人也必須堅定且積極地維護專案。
    績效(performance):列出和期望成果有關的績效指標,但每個領域只一兩樣指標就好,讓成果面的少數指標深入所有人腦海。最後,管理階層要儘可能隨時取得正確資訊,以快速反應市場變化,監督新的優先要務的執行進展。 ↩︎

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