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【讀書筆記】重新思考,找對問題,才能解決問題《你問對問題了嗎?》

你問對問題了嗎?

試想一下,你是一棟商辦大樓的房東,近來,租借這棟大樓的公司紛紛抱怨「電梯太慢了」,請你做處理,有幾家公司甚至威脅如果不處理就要提前停止租借,你會怎麼去解決這個問題呢?

請電梯公司來處理?

如果電梯公司說必須更換電梯才可以,你該怎麼辦?直接換一台新的嗎?

還是你會找尋各種升級電梯設備的可能性?

很多時候,當問題剛找上你,很可能已經被別人設定好了框架,就如上述「電梯太慢」的問題,但你要解決的,真的是「電梯太慢」的問題嗎?

如果你問大樓管理員,他們可能會告訴你,裝上鏡子就好了。事實也證明這樣有效減少了客訴問題,因為大家都忙著看自己,就忘記了時間。

這個案例的來源已不可考,最早是 1960 年由知名運籌學者阿克考夫( Russel L. Ackoff )所提出的故事,用來強調應該成立跨學科問題解決團隊。但他後來提到這個電梯的故事其實是一則軼事。

Ackoff, “Systems, Organizations, and Interdisciplinary Research, “ General System, vol.5 (1960)

真正的問題在哪裡?

你想解決問題,但你知道真正該解決的問題是什麼嗎?

當我們在思考如何解決問題時,有很多框架可以使用,那,什麼是思考的框架呢?

例如:

  • 因果論:
    -因為 XXX,所以 XXX,解決問題的方式是,不做造成 XXX 原因的事情。
    -這樣做會造成 XXX 的結果,所以我選擇不做或讓其他人做。
  • 二分法:把事物分成對與錯、好與壞、美與醜等等。
  • 相關性:我拉肚子可能是因為之前吃了一個很少吃的東西。

上述這些都是思考的框架,其實也沒有什麼對錯,在生活中,因為肚子餓了要吃飯這樣的判斷是很合理的,而且也不應該耗費精力在處理這種很小的問題上。但要是遇到比較複雜、或是比較需要思考的問題時,如果能使用適用的框架處理,當然能想到更適合的解決方案。

你問對問題了嗎?》這本書所說的「重組問題框架」,不等於分析問題,只是讓你在想問題時,多繞一圈,刻意偏離原本要問的方向,先弄清楚問題的框架與真正的目標,對問題有全新或更好的理解,就像上述的「電梯太慢」,如果可以換個角度想(這裡是從大樓管理員的角度出發),就會知道,該解決的是大家等得不耐煩的問題。

在這篇文章中,我想和你聊聊這本書所提的「重組問題框架」是什麼,以及重組問題框架的流程與 13 種策略、3 種常見挑戰。

重組問題框架的流程

你問對問題了嗎 01

你問對問題了嗎?》作者Thomas Wedell-Wedellsborg是一名創新與問題解決專家。他發現,在絕大多數的案例中,解決問題的重點不在於創新或科技,而是在於心理與認知上的突破,因此,想解決棘手的問題,就要有能力重新詮釋問題是什麼──觀察已存在的事實,重新思考意涵,盡量對自己的信念提出質疑、對長期以來的假設提出挑戰。

「重組問題框架」通常會有三階段的流程:

  1. 建立問題框架(以及重組框架):問「到底是要解決什麼問題」找出原始框架。
  2. 重組問題框架,挑戰原本對問題的理解,用不同的思考方式盡可能找出最多的不同框架,可能是個問題,也可能是個觀點。可參考以下策略:
    • 跳出框架:我們缺了什麼?還有什麼沒注意到的?
    • 重新思考目標:有沒有更好的目標?
    • 檢視亮點:有哪些地方沒遇到這種問題?
    • 照照鏡子:在這個問題的形成中,我/我們扮演什麼角色?
    • 以他人觀點思考:他們的問題是什麼?
  3. 前進:結束繞一圈的過程,開始行動,可以延續目前的方向、嘗試一些想出來的新框架或把兩者結合。但主要任務是在現實世界驗證目前的問題框架,確認對問題的診斷是否正確,也可以決定什麼時候要再次重組問題框架。

關鍵第一步:建立問題框架

不管你要解決什麼問題,都先寫下你目前要解決的問題是什麼:

  1. 寫出簡短的問題陳述,最好是一個完整的句子
  2. 在問題陳述的旁邊畫出利害關係圖,列出利害關係人,可能是個人,也可能是企業或部門。
  3. 要注意以下幾點:
    • 一定要寫下來,把問題變成一個具體存在的事物,與自己拉開距離,更容易客觀看待。
    • 寫下來的動作要快,這只是為後續流程提供原料而已。
    • 要寫出完整的句子,列點或字詞不適合重組問題框架。
    • 不要太長,最好在幾個句子以內。
    • 一個問題用一張紙或一塊白板就好。

跳出問題框架的4個策略

由於我們經常在潛意識中進行自動化思考,很難意識到框架已經被自己預設好,所以,在急著進入現有的問題框架前,先跳出框架,不要拘泥在明顯的細節:

  • 看看還有沒有缺少什麼。
  • 還有沒有沒注意到的因素。

以下是4種跳出策略:

1.跳出自己的專業

你問對問題了嗎-跳出自己的專業

我們很有可能會因為自己擅長什麼,就直接用喜歡的工具來思考或分析解決問題的方向,就像上述的「電梯太慢」問題,如果房東知道要去問問大樓管理員(相關但不直接參與的外部人士),也許就能得到另一個角度的解決方案。

*請思考:

  • 你最擅長的解決方案是什麼類型?
  • 你的方案最適合哪類問題?
  • 如果目前手上的問題並非那個類型,要怎麼辦?問題可能是哪些類型?

2.檢視更早之前發生了什麼事

你問對問題了嗎-檢視更早之前發生了什麼事

假設你女兒怒氣沖沖地回到家,你問她怎麼了,她說和自己的老師大吵一架,這時,父母通常會拉近視角,專注在更明顯的細節上,如「你們為什麼吵起來?老師說了什麼?你回了什麼?為什麼妳這麼生氣?」最後,不是得出「我女兒越來越叛逆」的結論,不然就是「老師不是更應該懂得處理這些情況嗎?」

然而,受過專業培訓的學校輔導人員,會問:「妳今天早上有吃早餐嗎?」因為很多人不知道,沒有吃東西和睡眠不足,很可能會引發爭執。

如果能注意一下「在目前關注的事件之前發生了什麼」,就能得到新的觀點,當然,不需要回顧得太遠,但要盡量檢查自己是不是把觀察的期間設得太狹隘,例如下面 2 種情況:

  • 我們的員工上一次試著創新時,發生了什麼事?
  • 在找我們求助之前,客戶試過哪些解決辦法?

*請思考:

  • 你思考這個問題時,如何考慮時間因素?
  • 在你注意的這個時段,是否有什麼事值得注意?
  • 在你注意的這段時間之後,還有什麼事值得注意?例如,大家是否會因為害怕某種結果,於是採取某種行動?

3.尋找隱藏因素

你問對問題了嗎-找出隱藏因素

有時候,我們會誤把同時發生的兩件事,誤以為兩者間有因果關係,但常常有另外的第三件事才是罪魁禍首,比如著名的棉花糖實驗,原本以為能延遲吃棉花糖的孩子表示意志力較佳,可最新的研究納入社經地位沒那麼好的孩子,發現延遲享受的能力跟家庭社經背景有極大的關聯

另外一個例子是某位銀行高層告訴作者的,說他們銀行很有名氣,許多人才都會來這裡面試,但不曉得為什麼,他們面試之後卻不來這裡上班,因而檢討了幾項因素,如面試太刁難?薪資待遇是否沒有競爭力?面試官是否有影響?

最後,他找出一項隱藏因素:回絕率高的面試人選都在舊大樓進行,於是,後來都改在較現代化的新大樓進行面試,等他們都簽約報到了,才會讓他們看到舊的辦公大樓。

*請思考

  • 是否有其他的利害關係人是你還沒考慮到的?
  • 有沒有更高層次的系統性因素影響相關人員?

4.尋找情境當中不明顯的面向

你問對問題了嗎-尋找情境當中不明顯的面向

如果想找出不明顯的解決方案,有時必須仔細思考某項物品或情境的特性

假設你的新家地下室有三個燈泡,但出於某些原因,開關都在一樓,而且沒有標記位置。因為你的膝蓋在痛,就希望減少跑上跑下的次數,問題是,你至少要進地下室幾次,才能確定哪個燈泡對上哪個開關?目前,所有燈泡都是好的,每個開關也只控制一個燈泡,無法調節亮度,而且三個燈一開始都是關著的。

只要你稍微想一下,就會發現只要上下兩次就好,因為最後一盞燈可以用刪去法來判斷。但還有一種辦法,只要上下一次就解決了,你想得出來嗎?這個方法不用鑽洞、重新拉線或安排什麼鏡子位置,也不用使用工具或拜託其他人幫忙。

這個方法考慮到燈泡除了發亮,還有另一個特性:

  1. 打開兩個開關。
  2. 等一分鐘。
  3. 關掉一個開關。
  4. 下樓,摸摸看那兩個關掉的燈泡,其中一個應該很燙。

在思考問題時,我們的潛意識會希望盡力提升效率,於是只會將它認為最重要的特性放進問題框架當中。這裡的一項影響因素是「功能固著」,意指,我們通常只會注意事物最常見的用途(燈泡會發亮),而忽略不太明顯的用途(燈泡會發熱)。

*想找出隱藏的面向,可以問問以下問題:

  • 在你想解決的問題或情境當中,是否有某些比較不明顯的面向?
  • 是否有什麼資料可以提供協助,或有什麼現有的資源可運用?
  • 「功能固著」現在對你有何影響?
  • 有沒有其他「框架之外」的事情是你還沒注意到的?某些動機?某些情緒?某些被你忽略的人或團體?

4個重新思考目標的方法

有時候並不是目標不好,而是,並非永遠如此,比如追求成就、取得學位、找個對象等等,這些人們習以為常的社會化過程,常會被視為理所當然的目標,而這樣常見的目標,導致我們很少會去思考,這是真的嗎?這真的是我想要的嗎?

所以,如果想要有突破性的進展,不是去分析這個目標和自己的阻礙,而是去質疑這個目標是否真的能滿足自己的需求,你可以問問自己:

  • 這是我想追求的目標嗎?
  • 還有沒有更貼近我的需求的目標?

1.看清楚更高層次的目標

你問對問題了嗎-清輕更高層次的目標

目標並非單獨存在,而是有原因的,可以的話,找出「目標背後的真正目標」,比如,財富自由之後想過什麼樣的生活,那樣的生活才是你真正的目標。因此,在思考目標時,最好把目標視為某個階層結構或因果關係的一部份。

找出更高層次的目標,是因為人們常常不完全了解自己想要什麼,而在找更高層次的目標時,只要找出兩三個最重要的目的就夠了。

根據《哈佛這樣教談判力》指出,1978年,美國促成埃及與以色列之間的和平協議時,埃及想要全數收回西奈半島,但以色列想留下一部份,以致之前的談判都不成功。

不過,等澄清雙方各自盤算的「利益」之後,僵局便迎刃而解。原來以色列想要安全,因為埃及的坦克總是停在邊界附近,如果有西奈半島做為緩衝,就能抵抗入侵行動,埃及想要的,則是領土權,三方權衡之下,劃出一塊非武裝區,屬於埃及,但請埃及部隊不要在此地駐軍。

*請思考:

  • 你的目標是什麼?
  • 為什麼這個目標對你很重要?達到這個目標之後,能幫你再達成什麼成果?
  • 除了那一點之外,達到這個目標還能為你幫上什麼忙?

2.挑戰目前的邏輯

你問對問題了嗎-挑戰目前的邏輯

畫出目標圖的模型(如心智圖),可以呈現出因果關係,也能檢視哪邊可能有問題。你可以看著自己的目標模型,自問:

  • 我們的假設是真的嗎?
  • 目前寫出的目標,是否一定能帶來我們想要的最終結果?
  • 就算假設大致上正確,有沒有特殊情況會形成例外?
  • 關於怎樣算是成功,我們的想法是否需要調整或修正?

有時候我們會陷入自己的邏輯走不出來,就比如青少年可能會用「成為出名的創作者→賺大錢→不用讀書了」這樣的線性邏輯,但以創作者為業的人可能會告訴你,出名跟賺錢並沒有完全的相關性,而且,成為創作者之後,想持續以此為業,自主學習是最重要的。

因此,在這個策略中,如果有外部人士參與討論,會很有幫助。

3.有沒有其他方式能達成那些重要目標

你問對問題了嗎-有沒有其他方式能實現那些目標

找到更高層次的目標後,就問自己「我現在想做的事,真的是實現目標的最佳辦法嗎?還有沒有其他方式能達成我們真正想要的結果?」就比如「升職賺更多錢讓小孩念上大學」,就可以改成「5年內能存下多少錢讓小孩念上大學」。

史坦伯格(Robert J. Sternberg)在《Wisdom, Intelligence, and Creativity Synthesized》提到一位公司主管,他熱愛自己的工作,但很討厭上司,於是找上獵人頭公司想找一份同產業的工作,原本是很簡單的事,但當晚,他與太太深談後,換了一個做法,那位主管改成交出自己上司的名字,獵人頭公司為他的上司找了一份新的工作,而那位上司也欣然接受,完全不知道發生什麼事,最後這位主管接手上司的位子。

*根據這樣的邏輯,可以再問問自己:

  • 有沒有更能達成需求的目標?
  • 有沒有其他方法可以實現更高層次的目標?

4.即便是看來正確的目標,也要提出質疑

你問對問題了嗎-看來正確的目標也要質疑

對於某些帶有正面意義用詞的目標,如真實性、獨創性等,看起來好像正面到無需多問,但即便是這種目標,也要提出質疑。

  • 真實性:剛當上主管的人,最好允許自己去表現一些行的行為,雖然這樣「不真實」,但這是個人發展的重要部分。
  • 獨創性:獨創代表著某種風險,所以才會一堆續集和翻拍片(如玩命關頭)。

例如:你的目標是「找到一份開心的工作」,那就想想,是什麼因素讓你覺得工作起來很開心?或者,如果你要換工作,主要的考量條件會是什麼?

不過,你還可以看看下面關於「職業幸福感」的研究。

托德(Benjamin Todd)和麥卡司基爾(Will MacAskill)創辦的英國非營利計畫「8萬小時」指出,多數人覺得工作時快樂來自兩件事:薪水高、壓力低。然而,如果深入研究大家到底為什麼熱愛自己的工作,卻會發現別的原因。一項研究回顧了60多份關於工作滿意度的文獻,根據結果,列出6項能得到職業幸福感的因素:

  • 你擅長工作內容。
  • 工作內容能幫助他人。
  • 工作內容能讓你進入心流。
  • 有支持你的同事。
  • 沒有重大負面因素,如工時長、薪資不公。
  • 工作內容適合你的個人生活。

5.子目標也同樣需要檢視

如你的目標是升遷,子目標可能像下面這張圖:

你問對問題了嗎-子目標也同樣需要檢視

它們也是心智模型的一部份,反映了你認知世界的運作,看看這些子目標有沒有什麼問題,或自己有沒有漏掉什麼。

此外,對於目標、子目標、較高層次的目標這些層級並沒有絕對的標準,這只不過是要反映出你思考的起點是在哪個層級而已。當你找出最關鍵的目標後,要「向上」思考,也要「向下」探究

關於目標的層級,可以參考《恆毅力》閱讀筆記的第二部分「用內在羅盤指引你,找出人生的頂層目標」。

檢視過去特例的4個問題

亮點策略(bright spots strategy)是由希思兄弟(CHip Heath & Dan Heath)所提出,這是一個非常實用的策略,重點在於去尋找在什麼樣的情境或場所中,問題的嚴重程度會變得較低、甚至完全不存在。找出這些「正向特例」(positive exception),就能讓你對問題產生新觀點,甚至可能直接找到問題解方。

1965年,凱普納(charles Kepner)和崔果(Benjamin Tregoe)一本關於根本原因分析(root cause analysis)的重要著作中提到,在解決問題時要會問:「這個問題在什麼情況下不會發生?

維持美滿婚姻的小故事

塔妮亞和布萊恩婚姻幸福美滿,但時不時就會為了一些小事大吵一架,像是打掃、消費支出、養狗方式等等,雖然夫妻吵架在所難免,可是兩人都覺得頻繁衝突為他們帶來太多無謂的痛苦。幾次吵架過後,他們開始分析為什麼會吵成這樣,一開始,總把重點放在檢討之前誰說過什麼,還花很多時間挖掘價值觀、童年經驗等深層原因。

但後來,他們某天吃早餐時討論家庭預算,一點也不痛苦,而且非常順利,於是發現,從前吵架多半有個共同點,就是都在晚上10點過後,也就是說,他們之所以吵架不是因為價值觀不同,而是又睏又餓,容易胡思亂想。

於是,他們擬定出「10點鐘規則」,就是晚上10點過後不得提出任何嚴肅或有爭議的話題,如果一個人已經要吵起來,另一個人就會說:「10點!」隔天早上再說,兩人也因此維持了10年的美滿婚姻。

以下4個問題,幫你找出「正向特例」

1.是否解決過這類問題?

就像上述的小故事,我們過去可能曾經至少一次成功解決過自己的問題,或是,狀況比較輕微,如果真的沒辦法從過去找到這種正向的例外,那就思考自己是否曾經解決過類似但不同的問題。

但在使用這個方法時,要注意三點:

  • 從平凡中找答案,不要從特例中找答案。

如果覺得工作壓力很大,想起上次放了四個月的長假確實有效,也不算什麼亮點,比較有亮點的情況應該是接近問題發生時的情況,想想有沒有哪一天突然覺得工作壓力沒那麼大了?那天有什麼不同?

  • 如果是非常正向的答案,千萬別放過。

檢視在哪些情況下事情的發展格外順利,比如,有沒有哪一天你甚至從工作中得到了能量?例如:想處理壓力的時候,除了避開壓力源,也能為每天加入更多令人開心的元素,好讓自己有更多心理能量來面對壓力。

  • 在什麼時候,雖然發生了問題,你卻能夠輕鬆面對?

如果發生了問題,但沒有造成不良影響,也算是一個亮點。例如,一樣是要面對壓力,有沒有哪天雖然壓力很大,但你卻成功讓自己沒受到太大影響?那天你做了什麼?

2.誰是群體中的正向異數

如果回首過去卻毫無亮點,就看看身旁的群體中是否有這類角色,換句話說,你可以找找認識的人之中有誰解決過這類問題、有誰曾經找過更好的解決方法

例如:

  • 我們的員工工作態度不佳,但有兩位主管似乎帶人帶得很不錯。
  • 公司整體銷售情況持續下滑,但有個很小的市場是例外,那裡的業績成長5%。
  • 我爸媽真的很難相處!但我另外8個兄弟姊妹似乎跟他們處得很好。

3.還有誰會處理這類問題

如果你能從大處著眼,就會發現許多問題屬於同一類型,很多時候,你找到的問題並不需要與自己的問題完全相同──先遠離細節,將問題概念化,以更抽象的方式來表達,就能看出在哪些地方也看過這種問題

書中例子是輝瑞這家國際製藥大廠,他們把資料審查、製作投影片和市場研究等比較枯燥的工作外包給印度的虛擬分析師團隊,但因為時差的關係,必須使用E-Mail溝通,可是常會因為文化差異而造成溝通上的誤會,於是,他們後來從國際飯店集團直接挖角能處理跨文化溝通的人才,再培訓他們學會各種分析技能,這樣做的成果很不錯。

此外,這個方法看起來跟上述的「誰是群體中的正向異數」有點類似,但其實不同,上述找的是內部特例,也就是說,這家公司可以找找看自家員工有誰比較會跟印度的分析師溝通。而在「還有誰會處理這類問題」中,則是從外部找答案。

4.我們能否把這個問題公告周知

研究顯示,如果你把問題公告出來,讓不同群體的人都看到,就更有機會能讓某人告訴你某個你不知道的亮點,以下是問題解決網站InnoCentive創辦人史普拉德林(Dwayne Spradlin)建議的3個技巧:

  • 避免使用專業用詞:這樣一來,就算不是你這一行的人也能聽懂問題。
  • 提供大量情境脈絡資訊:為什麼解決這個問題很重要?目前的主要困難點是什麼?你試過哪些方案?
  • 不要把解決方案說得太明確:與其說「我們需要更便宜的鑽井方法」不如說「我們需要為120萬人提供乾淨的飲用水」(實現這個目標不一定要有井)。

3種重組問題框架的常見挑戰

其實,這套重組問題框架並非絕對的公式,也必須倚靠「從做中學」的方式來做適當的調整,而且,Wedell-Wedellsborg發現在實際操作時,非常容易遇到一些障礙,比如有人抗拒重組問題框架,或是連問題的起因都找不出來,那麼,你可以參考以下建議。

1.如何判斷該處理哪個問題框架?

對問題提出許多不同框架之後,要怎麼判斷該從哪個框架下手,又該先放掉哪些框架?

對此,你可以特別注意以下3類框架:

  • 「令人意外」的框架:像是「哦,我怎麼沒想過這個觀點」,不過,令人意外並不代表這個觀點能夠派上用場,只是值得你再多想一下,之所以會感到意外,是因為它打破你原本陷入的心智模型,讓你更有機會找出新的觀點。
  • 尋找簡單的框架:在日常生活中,能解決問題的框架多半相當簡單,因此,如果有多個框架可以選擇,那就先選擇簡單的框架。
  • 尋找「如果是真的就太不得了」的框架:因為「重組問題框架」是為了挑戰你對問題的假設和信念,有時光是聽到某個全新、意外的觀點,就足以讓你重新反省過去相信的事,所以,不要太盲目相信直覺,超越過去經驗,至少打破一兩個假設。

2.如何找出問題的未知原因?

如果你已經初步分析,但找不出問題成因,該怎麼辦?除了「把這個問題公告周知」,還可以進行「發現導向的對話」和「學習型實驗」。

「發現導向」的對話:

有時候,只要簡單聊一下,就能找出原因,但前提是要能聽出隱藏在話語背後的真意。

書中提的例子是美味又健康的調味料品牌,兩位創辦人發現番茄醬的銷售總是差了一截,但經費不夠,無法花大筆金額去做市場調查,於是他們去拜訪消費者和投資人,其中一位投資人說,「我很喜歡你們的番茄醬,到現在都還在我冰箱裡。」這句話讓創辦人警鈴大作,如果他很喜歡,為什麼到現在還吃不完?原來是因為他們的醬料是作成玻璃罐的,和其他瓶狀調味料比起來,放在冰箱門邊容易看不見,於是把包裝改成玻璃瓶裝(變高),銷售速度就增加了50%。

學習型實驗:

指的是刻意以不同以往的方式來做事,看看能不能造成一點改變,讓人學到一些新知。

一個電視台的數位部門推出了專給10到12歲孩子使用的APP,經過測試,孩子都很喜歡這個應用程式,但使用這個應用程式必須用到家裡有線電視的密碼,所以孩子們總是在最後一步放棄。這個部門原本採用了大量的A/B測試,卻總是起不了作用,後來,他們決定直接請幾組親子來公司試用,看看是哪裡出了問題,才發現,孩子以為問了密碼會被罵而放棄,所以,他們重新製作了說明影片,開頭就說:「嗨!各位小蚱蜢,別擔心,問這個密碼並不會害你被罵。」結果那天起註冊率就立刻翻了10倍,後來,這個部門除了A/B測試,也會加上真人測試。

因此,在進行測試之前,先問問:「我們還能做什麼,讓我們能更了解這個問題?有什麼因素是我們沒注意到的?」

3.如何成功讓外部人士參與討論?

一名剛接任公司的執行長發現,公司員工的創新能力不足,原本和團隊設計了一系列培訓方案要推出,但他的特別助理表示,她在公司待了12年,公司之前推出的創新培訓方案都失敗了,所以,問題並不出在培訓上,而是員工的忠誠度不足,創新動機也就不足,於是,這位執行長便改為推出一系列增加員工忠誠度的措施,如彈性工時,提升工作透明度,讓員工積極參與領導階層的決策過程,18個月後,離職率不僅大幅下降,業績也有顯著的改善。

找出「跨界人士」(boundary spanner),成功參與問題解決流程,指的是「了解你的領域,但又不完全屬於你的領域」的人,就像上述的執行長特別助理,因為她是資深員工,但同時與管理團隊的關係夠近,才能以員工的角度提出過去遇到的問題。而且,那位特別助理也不是直接提解決方案,只是提出意見,可光是這樣就能幫忙管理團隊重新思考問題。

在引進外部人士時,建議進行以下3個步驟:

  • 向他們說明為什麼想邀請他們討論,如果讓所有人都知道外部人士士來挑戰假設、避免盲點,過程就會更順利。
  • 要負責處理問題的人必須準備好傾聽,畢竟邀請對方是為了聽聽看有什麼觀點或想法,不是為了聽到什麼解決方案。
  • 特別強調請外部人士是為了挑戰原本團隊的思維,因此,必須清楚指出,他們不一定要提出解決方案。

而且,在向外部人士說明問題時,光是能用比較不專業的詞彙來解釋、重述問題,就已經能讓專家對問題有不同的想法。

心得:解決問題前,先重新思考自己需要的是什麼

俗話說:「頭痛醫頭,腳痛醫腳。」指的是「治標不治本」,沒有解決最根本的問題,那麼,這個情況就有可能一再發生。就像書中的小故事,那位主管討厭自己的上司,原本找上獵人頭公司想換份工作,但他後來改變作法,把上司的名字交出去,結果皆大歡喜。

這個案例是我在這本書裡印象最深刻的,因為,我笑了好久,真心沒有想到還有這種做法。沒錯,如果只是討厭上司,這樣的做法完全可以解決問題──而且是解決最根本的問題。

但你要是覺得,整間公司都有問題呢?

書中也提到,我們很容易就會把問題的規模拉高到某個自己沒辦法真正做些什麼的程度,如果你真的覺得整間公司都有問題,不如想想自己能夠改變的地方是什麼,如《反時間管理》所說,我們很有可能換了一間公司,結果還是一間爛公司;創了業,從1個老闆,變成100個老闆。

至少,你可以改變自己,努力學習,在公司增加影響力和話語權,從上到下改變,或換個福利和風氣都更好的公司。這絕對是最簡單的方法,因為你最容易改變的,還是自己。

不過,書中有一個案例來示範如何解決這樣的問題,他們到幼兒園教小孩如何重組問題框架,一個7歲的小女孩說,她5歲的妹妹總是要她陪著上樓看電視,她真的很煩,該怎麼辦?

經過重組問題框架後,有兩個框架可以幫她處理這個問題:

  1. 怎麼樣可以讓我覺得妹妹不那麼煩?
    當事者把注意力轉到自己身上,研究如何處理自己的情緒。
  2. 怎麼樣可以讓妹妹不要感覺那麼孤單?
    當事者跨越「她就是很煩」這種簡單化的觀點,開始以更和善、更人性化的眼光來看妹妹。

那麼,以本書的重組問題框架流程來說,「你的公司很爛」這個問題就有更多地方可以探討了,例如:

  • 我覺得「公司爛」的地方在哪裡?具體形容事例與定義「爛」的程度。(建立框架)
  • 我為什麼會在這間爛公司上班?我原本的目標是什麼?達成目標後,我會是如何?(重新思考)
  • 詢問同事,「我」是什麼樣的員工?(跳出框架)
  • 詢問同事,他們覺得公司爛的地方在哪裡?(跳出框架)
  • 詢問資深同事,他們覺得公司從以前到現在有什麼變化?以前就是這個樣子嗎?他們基於什麼原因留在這裡?(跳出框架)
  • 我要怎麼樣才會覺得公司不那麼爛?我有哪些時候或什麼事情上感覺還可以?(尋找正向特例)
  • 有哪些人跟我想法不一樣?(尋找正向異數)
  • 有哪些人在公司如魚得水?(還有誰會處理這個問題)
  • 目前來說,我是否做了什麼或我沒做什麼,助長了這種風氣?(面對自己)

老實說,《你問對問題了嗎?》這本書教的都是抽象的概念,如果沒有把框架套用在現實生活的問題上,看起來就跟數學公式沒兩樣,但我認為作者非常認真地整理所有流程,列出所有可能,也有實際案例可以參考,並教讀者如何誠實面對自己的盲點,因此,以「解決問題」這個領域來說,這本書可列入必讀清單。

延伸閱讀:
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